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每年武漢金博會，武漢金融改革作為最熱門的話題，總是讓國人充滿期待。作為本地的混合所有制券商，天風證券通過構筑一流平臺，將北京上海深圳一流的金融人才吸引過來，這種筑巢引鳳的做法，就是本地券商對武漢金融改革最實際的貢獻。昨日，天風證券董事長余磊暢談人才培養(yǎng)與企業(yè)價值觀等話題。

人才理念：資本服務人才，內部創(chuàng)業(yè)優(yōu)于外部創(chuàng)業(yè)

“說實話，證券公司也沒有多少固定資產，就是一個以人為主的平臺，優(yōu)秀的人才是最寶貴的財富?！笔紫?，余磊毫不掩飾表達對人才價值的重視。天風證券自2000年成立以來，從制度設計，到日常管理，再到利益分配，都盡量向優(yōu)秀人才傾斜，確保人盡其才，充分尊重每一位優(yōu)秀人才。

而在內部，天風證券給員工營造一種創(chuàng)業(yè)氛圍，內部創(chuàng)業(yè)優(yōu)于外部創(chuàng)業(yè)。通過制度引導、高管帶頭，在平臺上充分發(fā)揮每一位人才的主觀能動性，業(yè)務帶頭人可以自己帶團隊，在成就小平臺的同時成就大平臺，在成就團隊的同時也成就了自己。

這一切的基礎，取決于天風證券股東及高管在人才價值觀方面形成的廣泛共識：這是一個資本圍著人才走的時代，資本要為人才服務，人才就是證券公司最寶貴的“生產資料”。

人才建設：外部招聘與內部培養(yǎng)相結合

據(jù)介紹，天風證券在人才隊伍建設方面，主要通過外部招聘和內部培養(yǎng)相結合的方式，逐步完善骨干員工隊伍，打造一支能打硬仗的精銳之師。

外部招聘方面，以市場化方式引進行業(yè)高端人才，招募行業(yè)一線領軍人物。在余磊看來，核心人才必須要到北京上海深圳一線城市去物色，在本地兜兜轉轉不會有什么突破，只有向最高水平看齊，整個團隊才有本質上的提升。

同時，因為核心人才的齊聚，優(yōu)化了武漢平臺的管理理念，提升了武漢平臺的管理水平，繼而加快了武漢平臺吸引核心人才的步伐，或者人雖在一線城市但歸屬總部在武漢的公司管，本身就為武漢金融改革試點打造了很好的人才基礎平臺。

兩年來，天風證券在固定收益、研究所等重點業(yè)務領域先后引進了翟晨曦、趙曉光、徐彪、文浩等一批領軍式人物，帶動了相關業(yè)務板塊發(fā)展與成長。事實上，高水平領軍人才普遍“不差錢”，待遇并不是首選要考慮的問題，這些從外引進人才的固定薪水，普遍較原單位還有所下降，但因為有了符合市場基本要求的考核激勵機制，能夠通過創(chuàng)造更好的業(yè)績獲得報酬。再加上公司文化的熏陶、創(chuàng)業(yè)的情懷，這些引進人才都在這里找到歸屬感、有了實現(xiàn)自我價值的舞臺，逐步成長為公司各條戰(zhàn)線的的靈魂人物。

有了外引領軍人物的帶動，團隊原有員工也逐漸找到了前進方向。內部培養(yǎng)方面，天風證券制訂了骨干員工培養(yǎng)計劃，公司“雙百計劃”針對擬晉升和剛晉升的青年骨干員工進行培訓，并逐步形成內部培訓講師體系與在線培訓課程體系，針對培訓建立了對應的考核機制。同時開展天風證券金融圈管理培訓生計劃。利用集中培訓、短期輪崗、長期下沉等步驟快速培養(yǎng)其成為骨干人才。

人才驅動力：高站位推動綠色金融等未來布局

對人才的高度重視，體現(xiàn)在公司管理的每個細節(jié)，天風企業(yè)內刊《風景》封面都是不同部門團隊成員，字里行間滿滿的都是青春才情。目前，天風證券高管團隊成員73%是70后人員，大多數(shù)擁有博士或碩士學位，并引進和培養(yǎng)出了一批以85后為主的骨干人才。

同時，儲備人才成色也越來越高，今年校園招聘報名者超過兩萬人，其中清華大學有400多名應屆畢業(yè)生應聘，北京大學有300多人應聘。余磊表示，有好口碑的平臺會吸引更多的人，這也可以說是人力資源的馬太效應，隨著年輕精英的匯聚，將有利于天風戰(zhàn)略的長期發(fā)展與協(xié)作落地，實現(xiàn)平穩(wěn)、快速成長。

在人才戰(zhàn)略方面，招兵買馬是有限的，開放合作則是無限的。已躍居中等券商的天風證券，把目光投向了國內最頂尖的科研院校，比如剛剛與中央財經大學合作，借智借力建立了國內首家綠色金融國際研究院，也是目前國內首家以推動綠色金融發(fā)展為目標的開放型、國際化的研究院，推動中國綠色金融事業(yè)從“理念”到“實踐”，從“實踐”到“引領”。

有了頂尖人才的驅動，天風證券不僅在綠色金融方面提前布局，而且在為武漢金融改革作試點，打造業(yè)界權威研究機構，金融扶貧履行社會責任等方面積極作為，人才高地輪廓初顯。

從人才觀看企業(yè)理念：與客戶共生共榮，對社會創(chuàng)造價值的利益

從企業(yè)的人才觀可以側面看出其發(fā)展理念，那就是與客戶共生共榮共享，對行業(yè)、對社會持續(xù)創(chuàng)造有價值的利益。有了共享理念的支撐，公司在明確利益優(yōu)先分配順序的情況下，就比較清晰明了：第一是客戶，第二是員工，第三才是股東。

而在已形成扁平化管理模式的基礎上，天風證券通過內部杠桿的調節(jié)，出現(xiàn)了核心業(yè)務帶頭人待遇普遍超過公司高管團隊的情況。余磊說，“比我工資高很正常，這是我愿意看到的，就應該支持核心人才得到應有的待遇。”這樣的分配方式，需要團隊有一種真正做事業(yè)的心態(tài)。

筑巢引鳳，換來全新的發(fā)展空間，人才紅利也逐漸顯現(xiàn)?？v觀如今的天風，通過構筑一流平臺，凝聚著一流的人才團隊，比以往任何時候都有爆發(fā)力，未來也有了更多想象空間。